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인적자원관리

[인적자원관리] 16. 연공 승진의 극복을 위한 제도

by Jennieee's 2021. 12. 15.

- 장기고용이나 연공주의의 비중이 높은 국가(한국, 일본)의 조직, 인사관리에서 가장 어려운 과제는 상위직급 즉, 관리직으로의 승진과 관련된 문제임
- 모든 구성원의 희망대로 승진이 될 수 있는 관리직의 ‘장(長)자리’(포스트)는 부족하게 마련임
- 구성원의 승진욕구를 충족시켜 주지 않으면 사기의 문제를 유발하므로 이를 해결하기 위한여러 가지 제도가 궁리됨
- 승진의 문제를 해결하기 위한 목적만이 아니나 기본적으로 연공제도에서 발생하는 포스트 부족 문제의 해결을 위한 제도
- 직군제도에 의한 승진루트의 다양화, 직능자격제도, 전문직제도가 있음

1. 직군제도에 의한 승진루트의 다양화

- 인력이 고학력화하고 고령화할수록 관리직 승진제도만으로는 관리직 포스트 문제를 대처할 수 없을 뿐 아니라 인재의 처우를 해결할 수 없어, 이를 해결하는 방안의 하나로 고안된 것이 일정한 직위 이상에 있는 모든 사람들이 부족한 관리직으로 가지 않게 승진루트를 다양화하는 것임: 관리직 승진자리에 대한 수요를 줄인다는 효과

- 일정한 자격 이상에 있는 인력을 조직상의 역할, 기능에 따라 몇 개의 그룹으로 나누어 직군별로 승진코스를 마련하는 것

- 어느 직군 또는 코스를 선택하느냐 하는 것은 본인의 의사가 존중되며 조직의 조언이 첨가되어 결정하며, 다른 직군에 속해 있더라도 처우의 자격이 같다면 동일한 처우를 받게 됨

- 직군제도, 코스별 인사관리, 복선형인사관리의 여러 이름으로 불려지고 있으나 기본 개념은 동일함

- 이 제도는 관리직 포스트 문제를 해결한다는 점에서도 의미가 있지만 조직의 입장에서는 인재의 특성과 성격에 따라 인재의 활용을 극대화한다는 점에서 또 개인은 본인이 원하는 직무를 할 수 있다는 점에서 의미 있는 제도로 받아들여지고 있음: 조직이 구성원에게 요구하는 능력도 다양화하고 동시에 사원측이 일하는 의식이나 노동관도 다양화하고 있기 때문에 지금까지의 동질화, 획일적 관리로는 적합하지 안다는 것이 이 제도의 의의를 더해주고 있는 것임

- 직군제도 또는 직군관리제도란 조직구성원 본인의 의사나 적성, 능력을 기준으로 인재를 세분화하고 그 세분화한 인재군의 특성에 따라 평가, 육성, 처우, 활용을 행하는 인사관리 방식을 말함

- 직군에 따라서는 근무형태, 노동양태, 지식, 기능의 심도가 완전히 다를 경우가 있으므로 직군 간의 전환, 이동은 없는 것이 원칙이지만 가능한 형태로 운영할 수도 있음: 단일관리가 아닌 다원관리를 지향함

2. 직능자격제도

- 직군제도가 관리직 포스트에 대한 수요를 감소시키는 방안이라면, 반대로 공급을 증대한 성격의 제도: 직능자격제도 하에서는 관리직 포스트가 실질적으로 늘어나는 것은 아니고, 자격(처우,급여)을 올려줌으로써 욕구를 충족시켜주는 제도(승진은 자리가 한정되어 있어 올려주는 것이 힘들지만 직능자격제도에서의 승격<자격의 상승>은 제한이 없으므로, 진정한 승진자리의 공급확대가 아닌 ‘의사적(疑似的) 공급확대’ 임

- 종업원의 사내 서열을 일정한 직무수행능력을 기준으로 정하고 인사 및 임금 등을 결정하는 토탈 처우 시스템이므로 단순한 승진제도만을 의미하는 것이 아니라 육성, 평가, 처우가 이를 기초로 이루어지는 인사관리의 기준이 되는 제도

- 직능자격제도는 연공을 기본으로 하면서 능력주의를 가미해야 하는 고민 속에서 일본에서 발전된 제도임

- 전통적인 연공주의에 의하면 시간이 지나면 승진되므로 조직구성원의 자발적인 능력개발과 발휘를 기대하기 어려운 측면이 있는 반면 이 제도에서는 직무수행능력의 자격에 따라 처우가 이루어지므로 자격의 상승을 이루려면 구성원의 노력이 있어야 한다는 특징이 있음

- 최근 우리나라 조직에서도 능력주의로의 이행에 있어 현실적인 대안의 하나로 관심과 채택이 늘고 있음

1) 직능자격제도를 중심으로 토탈 시스템의 구축

- 일본에서는 직능자격제도가 단순히 승진제도에 그치는 것이 아니라 일본적 인적자원관리의 근간을 이룸
- 직능자격제도를 축으로 해서 처우, 육성, 능력개발이 맞물리는 토탈 인사시스템을 구축하여 나름대로의 능력주의를 실현하고 있음
- 토탈시스템에서는 기본적으로 처우는 직능자격등급에 따른 직능급을 채택하게 되지만 직능급에만 의존하지 않고 연령급을 병행하는 병존급의 형태로 취하는 경우가 많음
- 능력개발은 직능자격등급의 향상을 통한 자연스러운 능력개발을 꾀함
- 승진은 처우의 면에서는 승격의 방식에 의하며, 포스트(장)으로의 승진은 직책승진이라는 별도의 체계에 의함
- 평가는 신인사고과의 형태에 의하는데 그중에서 능력고과는 직능자격제도에 명시된 직능요건을 기초로 해서 이루어짐

2) 직급(처우) 직책의 분리

- 직능자격제도 하에서는 기존의 승진과 다르게 승격이 이루어짐: 직급(처우)과 직책(자리)이 분리되는 효과
- 통상적으로 연공서열제도 하에서는 2급-대리, 3급-과장, 4급-부장식으로 직급과 직책이 함께 가는 경우가 많음: 근속연수가 길어지면 연공서열에 의해 직책을 의미하는 장 자리를 주어야 한다는 문제가 발생하고, 승진은 자리와 함께 봉급인상이 보장되는 이중의 보상이 이루어져 한정된 사람에게만 줄 수 밖에 없었음
- 직능자격제도에서는 처우는 직능자격이 올라가는 것, 즉 승격에 의하게 됨: T/O의 개념이 아니기 때문에 승격은 인사관리의 입장에서 큰 부담이 없고, 대신 직책의 부여는 별도의 운영체계에 의하는 것임
- 이 제도는 처우는 연공의 성격을 크게 안 벗어나되 자리가 올라가는 승진은 능력있는 사람에게만 엄격하게 부여한다는 나름대로의 능력주의의 구상인 것임

3. 전문직 제도

1) 전문직 제도의 의의와 목적

- 고기술 시대의 도래에 따른 기업의 대처방안의 하나로서 기술혁신과 판매력 증대에 따른 전문직을 육성하고자 하는 취지에서 시작된 제도임

- 전문직이란 어느 특정 분야에 대한 고도의 전문지식과 풍부한 실무 경험을 가지고, 경영전략을 기초로 학술상 내지 전문기술상 일류의 업적을 내는 것과 동시에 새로운 사업의 탐색 내지 추진에 공헌하며 자질적으로도 창의력이나 선견성을 갖는 사람. 전문직은 원칙적으로 부하를 갖지 않고 조수나 제자와 같은 보조원 성격의 부하를 가질 수 있음

- 전문직 제도의 도입목적

  • 기술개발 및 노하우의 축적
  • 기술 인력에 대한 처우개선과 전문능력 제고
  • 관리직 포스트 부족에 따른 향후 인사적체 방지
  • 노동시장에서의 인력수급 원활화 및 이직률 감소


- 전문직제도는 서구에서 언급되고 있는 전문가와는 구별할 필요가 있음

- 전문직제도는 종신고용, 연공서열이라는 일본적 경영풍토에서 생성된 제도로 미국의 경우는 전문가를 특정 분야에 한정한 반면 일본에서는 전문직이 기능 분야나 일반사무 분야에 까지 확대되어 있음

2) 전문직 제도의 종류

- 목적에 따른 분류: 포스트대책형 전문직, 처우개선형 전문직, 순수형 전문직 제도

(a) 포스트대책형 전문직
- 직원들에게 제공될 수 있는 관리직 포스트의 부족을 해결하기 위해 이름난 전문직이라는 직위를 설정하는 전문직
· 포스트대책형 전문직의 특징
(1) 전문직 래더의 상한이 라인 관리직의 래더보다 낮게 설정됨
(2) 전문직 제도로서의 독자의 평가기준이 설정되고 있지 못함
(3) 전문직으로서 라인 관리직과 다른 독자의 직무 영역이 확립되고 있지 못함
(4) 보수의 지불 방법은 전문직의 업적에 따라 지불되고 있지 못함
- 포스트대책형 전문직은 실제의 전문직으로서의 전문성을 갖고 있다고 보기는 힘든 경우임

(b) 처우개선형 전문직
- 특정 분야의 숙련직원에게 라인 관리직과 동등한 처우를 제공할 목적으로 도입되는 전문직
- 기업에 필수적인 숙련된 기술을 가진 직원은 근속연수가 늘어남에 따라 보수뿐만 아니라 직위 면에서도 높여갈 필요가 있음: 단순형 래더의 구조를 가진 기업이라면 처우를 개선하기 위해서는 이들을 관리직으로 승진시켜야만 하나, 고도의 숙련을 가진 직원이 유능한 관리자가 된다는 보장이 없음

  • 처우개선형 전문직의 특징

(1) 전문직 래더의 상한은 라인 관리직 래더와 동등하게 설정되지만 그 상한이 임원층에게까지 미치지는 못 함
(2) 전문직 제도로서의 어느 정도 독자의 평가기준이 설정되고 있음
(3) 전문직으로서 라인 관리직과 다른 독자의 직무영역이 확립되고 있음
(4) 보수의 지불 방법은 전사 공통 기준에 따르고 성과에 따라 차등되는 부분은 그리 크지 못함
- 어느 정도 전문직으로 지위가 형성되며 전문직을 장기에 걸쳐 내부 육성하는 것도 가능해 짐
- 전문성을 갖추지 못하고 안이하게 운영되는 경우 사내에서 전문직으로서의 평가를 얻지 못하게 됨: 전문직의 임용에 엄격한 기준을 도입하든가 대상의 확대에 신중을 기할 필요가 있음

(c) 순수형 전문직 제도
- 고도의 전문직의 육성과 외부 노동시장으로부터 조달을 목적으로 한 제도
- 전문가화가 진전됨에 따라 기업은 내부 직원을 육성함과 아울러 필요한 경우 외부 노동시장으로부터 인재를 조달해야 할 필요도 생김: 육성과 조달을 동시에 꾀하는 제도

  • 순수형 전문직 제도 특징

(1) 전문직 래더의 상한은 라인 관리직 래더와 동등하게 설정되고 그 상한이 임원층에까지 이를 수 있음
(2) 전문직 제도로서의 독자의 평가기준이 설정되어 능력과 함께 성과가 평가됨
(3) 전문직으로서 명확한 독자의 직무영역이 확립되고 있음
(4) 보수의 지불 방법은 다양해서 연봉제가 도입되는 경우가 많음: 외부 노동시장으로 부터의 조달이나 전문직의 외부유출을 방지하기 위해 경쟁회사나 타업계의 보수수준을 의식해서 설계할 필요가 있음

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