본문 바로가기
인적자원관리

[인적자원관리] 18. 인사고과 실시상의 이슈와 우리나라 인사고과의 실태와 문제점

by Jennieee's 2021. 12. 17.

1. 인사고과 실시상 중요 이슈

1) 인사고과 실시상의 문제점과 해결방안

- 인사고과는 인적자원관리의 제도 중 끊임없이 논란과 비판의 대상이 되는 제도임
- 기본적으로 사람이 사람을 평가하는 제도인데다 평가자와 피 평가자의 시각차가 너무 클 수 있고, 결과가 승진과 급여라는 처우와 연결되기 때문임: 종업원 입장에서는 매우 민감하게 반응 할 수 있는 제도이며, 많은 불만과 비판의 대상이 되기도 함

(a) 실시상 문제점
(1) 애매한 평가기준:
많은 전통적인 인사고과 특히 평가척도법 등에서는 평가기준이 애매할 때가 많음. 평가척도에 대해 평가자마다 생각하는 기준이 제각각 일 수 있고, 평가요소인 업무의 양, 업무의 질, 성실성 등의 개념이 구체적이지 않고 모든 평가자에게 동일한 개념을 의미하는 것이 아님. 문제 해결 방법 중 하나는 평가요소를 구체적인 행동과 연결
지은 설명을 첨가해 평가자가 구체적으로 무엇을 평가할 것인가에 대한 공통의 기반을 마련해주는 것임

(2) 현혹효과(halo effect):
후광효과라고도 불리우며 한 분야에서의 어떤 사람에 대한 호의적 혹은 비호의적인 인상이 다른 분야에 있어서의 그 사람에 대한 평가에 영향을 주는 경향

(3) 뿔효과(Horn Effect)

  • 뿔효과는 후광효과와 상반되는 개념으로, 도깨비 뿔처럼 못난 것 한 가지만 보고 그 사람의 전부를 나쁘게 평가하는 것 Ÿ 예를 들어, 예쁘지 않다는 것이 뿔 역할을 하여 그 사람의 성격이나 직무능력까지 모두 나쁘게 평가함
  • 당사자는 얼굴이 예쁘지 않아도 얼마든지 일을 잘하고 성격이 좋은 사람이 많은데도 불구하고 특정 한 가지 때문에 억울한 평가를 받았다는 것을 생각하면 억울함은 물론 나아가 산다는 것 자체에 대해 회의를 품을 수도 있음
  • 자신이 생각하기에 좋지 않고 다른 사람들에게 나쁘게 보일 수 있는 것들은 가급적 가리고 숨기려고 할 것이다. 이처럼 뿔효과는 인간관계마저 부정적으로 만들고, 또한 삶을 부정적으로 만드는 현상


(4) 자기유사성 오류(similar to me error)
평가자가 자신과 비슷한 사람을 더 높이 평가하는 경향

(5) 대비 오류, 대조 오류(contrast error)

  • 객관적 기준보다는 서로 비교하여 평가하는 데서 나타나는 오류
  • 대비효과 때문에 낮거나 높게 평가하는 데서 오는 오류


(6) 선별적 지각 오류(selective perception error)
평가자가 원하는 것만을 보고 들어서 평가하는 것

(7) 중심화 경향(central tendency):
평가가 척도상의 중심점에 집중하는 경향. 원인으로는 고과자가 평가 방법을 이해하지 못하였거나 평가능력이 부족하여 적당히 중간 척도에 평가한 경우, 평가방법에 대해 회의적이거나 피고과자를 잘 알지 못하기 때문에 적당히 중간척도에
평가한 경우, 낮게 평가할 경우 피고과자와 감정적 대립을 우려하여 중간으로 평가한 경우와 평가자체를 평가자가 소홀히 하는 경우. 중심화 경향을 방지하기 위해서는 강제배분법을 사용하거나 평가의 단계를 짝수로 하지 않고 홀수로 하는 등의 방법이 있음

(8) 관대화/가혹화 경향:
전통적인 평가척도법에서 특히 심하게 발생. 강제배분법이 유효한 조치가 될 수 있음

(9) 편견:
평가자의 퍼스낼리티(성격) 특성과 그가 지닌 스테레오 타이핑(어떤 특정 사회적 집단에 대해 가지고 있는 경직된 생각: 성, 인종, 민족, 지역, 직업 집단 등에 대해 형성됨)도 평가에 영향을 미침

(10) 최근 효과:
인사고과가 특정한 시기에 이루어지는 경우 고과를 의식한 피평가자가 효과적으로 인상을 관리할 경우 최근의 의도된 모습에 현혹되어 고과가 이루어질 위험성 존재

(b) 오류측정방정식에 대한 비판
(1) 정규분포가정 오류
- 성과의 진정한 분포는 알 수 없으며 성과분포가 정규분포를 따른다는 가정을 실증적으로 정당화 할 수 없음

(2) 인위적 성과분포 조작
- 조직은 성과의 분포를 비정규직으로 만들려고 상당한 노력을 기울임

(3) 분포적 오류에 대한 견해
- 피고과자에게 호감을 받기 위해, 부정적 피드백에 대한 거부감, 다른 고과자들이 고과를 높게 준다는 우려 때문에, 비정상적으로 높거나 낮은 기준 등으로 인하여 관대하게 고과할 수 있음

(4) 중심화 경향과 범위제한
- 모험을 회피하려는 의사, 관찰기회 부족, 조직이나 피고과자에게 높거나 낮은 고과를 정상화하는데 필요한 노력회피 같은 이유에서 발생

(c) 문제의 해결방안
(1) 문제의 인식: 문제해결의 시발점
(2) 올바른 방법의 채택: 인사고과의 여러 가지 방법들의 특징과 장단점을 고려하고 기업의 고과목적과 연계함
(3) 고과자 훈련
(4) 중요 사건의 기록유지

(d) 평가면접
- 최근의 인사고과의 경향은 그 결과를 공개하고 상하급자가 같이 검토하는 평가면접이 일반적임
- 상하급자가 성과를 검토하고 결점은 보완하고 장점은 더 살리는 플랜을 작성함

- 효과적인 시행을 위한 가이드라인
(1) 객관적인 업무자료를 가지고 대화할 것
(2) 인간적인 것을 언급하지 말 것
(3) 피평가자가 말하도록 독려할 것
(4) 개선안을 도출할 것

- 방어적 종업원의 처리방안
(1) 방어적 행위가 보통이라는 것을 인정할 것
(2) 방어적 행위를 공격하지 말 것, 또 가능하면 판매액이 줄어들었다는 것처럼 구체적인 행동에 초점을 맞출 것
(3) 행동을 연기할 것. 어떤 때는 아무것도 안 하는 것이 최선일 때가 있음
(4) 고과자는 자신의 한계를 인식하고 심리학자가 되려고 노력하지 말 것: 이해를 제공하는 것으로 충분하고 심리적 문제까지 처리하지 말 것

-효과적인 하급자 비판
(1) 평가면접에서 위협의 기분을 느끼지 않는 것
(2) 자신의 의견이나 감정을 제시할 수 있어서 평가면접 과정에 영향력을 행사할 수 있는 기회를 갖는 것
(3) 도움을 주고 건설적인 상사가 면접을 하는 것

(e) 개인평가와 집단(부서)평가의 연계
- 연봉제등 성과급여가 보편화되면서 성과 차등의 근거를 마련하기 위해서 개인평가가 강화되고 있는 추세인데, 개인평가가 강화되다 보면 원래 의도했던 조직역량과 성과의 제고라는 본래의 취지와는 괴리되는 현상이 발생함
- 개인의 평가의 강화와 더불어 집단의 결속력이나 팀원을 유도할 수 있는 보완적 장치의 마련이 필요함
- 집단 평가를 개인평가로 연결하는 방법
(1) 개인평가는 업적고과와 능력, 태도고과 또는 업적고과와 역량고과 등으로 구성되는 것이 보통인데 집단평가의 일부 또는 전부를 개인의 업적고과에 반영하는 방법: 개인평가의 일부 또는 전부를 집단평가로 대신함으로써 집단의 성과에 관심을 유도하는 방법
(2) 집단평가의 결과에 따라 부서장이 부서 직원들에게 부여할 수 있는 등급(S, A, B, C, D)의 비율을 달리하는 것

2. 우리나라 인사고과의 실태와 문제점

1) 우리나라 인사고과의 진화과정

- 인사고과는 조직과 기업에 따라서도 다종다양하게 전개되고 있어 실태를 일률적으로 말하기는 힘듦
- 대강의 전체적인 흐름이나 모든 조직이 인사고과와 관련하여 공통적으로 안고 있는 문제점들을 중심으로 살펴봄
- 우선 인사고과의 형식이라는 면에서 볼 때 1980년대 까지는 우리나라 조직들에서는 피평가자의 개인적 특성을 평가자가 주관적으로 평가하는 방식이 주종을 이루었음: 개인의 직무지식, 성실성, 조직의식 등을 평가자 혼자 평가척도법에 의해 평가하는 방식. 업적의 양, 질과 같은 업적요소가 포함되기는 하였으나 개인적 특성과 같이 평가자 주관적인 판단에
의한 평가

- 1980년대 후반부터 1990년대 전반이 되면서 조직환경의 변화와 연공중심의 인사관리에 변화가 생기면서 상황이 다소 바뀌게 됨: 능력과 실적에 기초한 인사관리의 필요성 대두되면서 인사고과를 강화할 필요성 생김. 보너스 등에서의 개인적 차이, 승진에서도 인사고과의 비중이 늘어 종래의 평가자 주관적 판단과 인상에 의한 고과방식으로는 처우 차이의 논리적 근거가 미약했고 종업원들을 설득할 수 없었기 때문임. 일본에서 유행하고있던 새로운 인사고과방식, 우리나라에는 신인사고과라는 이름으로 자리 잡게 됨

- 1990년대 후반이 되면 인사고과에서 역량의 개념이 도입(고성과자의 행동특성, 성과우수자로부터 일관되게 관찰되는 행동특성 정도로 번역). 신인사고과에서의 능력고과와 태도고과의 애매한 위치를 역량으로 대체하는 계기 마련

- 2000년대
• 급변하는 환경과 기업의 생존, 지속가능경영에 초점을 맞춘 평가 형태로 전환됨
• 역량의 개념 강화 -> 실제 일을 할 수 있는 능력과 함께 실행하는 능력 포함
• 정기적 인사고과에서 고과시기의 다양성 활용

시기 인사고과의 형태 인사고과의 특징 처우와의 연계
1980년대 간단한 평가척도법 평가자 일방의 주관적 판단 처우와 직접연계 안됨
1980-1990 년대 초반 신인사고과 - 업적, 능력, 태도고과
- 육성형 고과의 지향
- 절대고과의 가미
- 자기고과의 삽입
- 공개주의와 본인피드백
- 의의제기절차의 공식화
처우와 연동되기 시작함
1990년대 후반 역량고과 다면평가 - 능력, 태도고과 대체
- 업적평가의 강화와 정교화
- 평가자의 다양화
- 기초역량, 전문역량, 리더십 역량
처우와의 연동 강화
2000년 대~ 현재 강화된역량고과, 360도 전방위평가 (내부고객 및 최종고객포함) - 기본역량,업무수행태도, 실적평가
- 인간관계, 업무 태도
- 평가자의 다양화 (협력사고객 및 최종고객 포함)
- 평가 시기 유연
처우와 밀접하게 연동

2) 인사고과의 문제점

- 가장 근본적인 문제는 어느 인사고과제도를 채택하든 여전히 조직에서 평가문화가 미비하다는 것(평가제도의 본격적 시행이 일천하다는 점과 기업의 조직문화 내지 우리나라의 문화와 관련)

(a) 평가문화의 미비는 허약한 평가규범을 낳고 있음: 평가에 대한 규범이나 내적 통제가 견실하면 외적인 평가체계는 단순해도 되지만, 내적인 규범이나 통제가 결여된 경우 평가체계는 평가자의 자의성을 배제하기 위해 지나치게 정교하고 복잡해지는 양상을 보임. 평가의 단순성으로부터 나오는 평가의 경제성은 우리의 인사고과가 넘어야 할 숙제임

(b) 평가문화의 부재는 아무리 정교한 평가체계를 도입해도 그 실현 의지가 조직에 강하지 않다면 기존문화에 용해되어 운영되기 쉽다는 것: 우리나라 조직에서 평가기피의 문화가 뿌리 깊음

(c) 여전한 조직구성원들 간의 평가에 대한 불신임: 평가체계 자체보다는 평가자에 대한 불신이 문제됨

  • 평가문화의 미비란 근본적인 문제 외에 평가 후의 피드백이나 사후조치가 잘 이루어지지 못하 고 있다는 것도 국내의 인사고과와 관련된 중요한 문제를 구성함

3) 최신경향


- 최근 서구 유수기업들은 인사고과에서 기존의 업적(performance) 중시 경향에서 벗어나 종업원 개발(development)이라는 또 하나의 인사고과목적에 충실하려는 노력을 기울임

(a) 회사를 떠나더라도 시장가치(market value)가 있는 종업원을 육성하는 것이 회사의 발전에 공헌한다는 입장
(b) 인사고과 시 피평가자 본인이 개인적 능력이나 리더십 능력 등 자기개발에 얼마나 노력하고 있는가도 평가
(c) 평가결과를 피드백하여 자기개발을 돕고 있음

반응형

댓글0